Thuis en bij de klant wordt de
medewerker niet meer beloond voor de aanwezigheid, maar voor het
geleverde werk. Natuurlijk realiseren we ons dat met name
ondernemingsraden en vakbonden problemen hebben met
prestatiebeloning. U moet dat argument hier dan ook niet al te
letterlijk opvatten, maar er is bij telewerken geen andere
mogelijkheid om de inzet van de medewerker bij te houden dan te
kijken naar output. Aanwezigheid, uren ingelogd zijn, bij
telewerken spelen deze meetbare grootheden geen rol meer. Het aantal
afgehandelde dossiers en aanvragen zegt echter alles, want dat is
meetbaar. Als u daar niet direct een lineaire relatie met de beloning
aan wilt of kunt koppelen, dan kunt u natuurlijk toch wel praten over
de verwachtingen, de boven- en ondergrenzen van acceptatie en andere
performance indicatoren.
Dit deel dreigt snel in algemeenheden
te verzanden: de werknemer vindt, de werknemer wil ...
terwijl de ene werknemer de andere niet is. Er is natuurlijk sprake
van een combinatie van factoren, waarbij leeftijd en anciënniteit,
huidige werkdruk, verantwoordelijkheidsgevoel, persoonlijke
effectiviteit, soort werk en wederzijds vertrouwen allemaal een rol
spelen. Een pasgearriveerde schoolverlater zal je minder snel laten
telewerken dan een kei, die al jaren toont uitstekend in staat te
zijn de eigen boontjes te doppen.
Daarnaast is er de behoefte, of de
afwezigheid daarvan, om zich als werknemer zichtbaar op te stellen.
Zichtbaarheid kan een positief effect hebben op bij voorbeeld de kans
op promotie. Er zijn werknemers die, terecht of onterecht, menen dat
dit in hun situatie zo is. Zij zijn in dergelijke omgevingen niet
gemotiveerd om thuis of weg van kantoor te werken. De invoering van
telewerken zou dan wel eens op veel, onverwachte, tegenstand kunnen
stuiten. Zodra telewerkers gaan vermoeden dat zij achtergesteld
worden of dreigen te worden, dan is het enthousiasme verdwenen. Let
hier op, je kunt voorkomen dat dergelijke situaties ontstaan. Maak
afspraken, openbaar, op welke wijze telewerken en verminderde
zichtbaarheid de kansen op promotie (positief) beïnvloedt. Stem dat
af met de belangenvertegenwoordigers en met de individuele werknemer.
Veel medewerkers voelen het werken
zonder dat ‘de baas’ meekijkt als een prettige vorm van extra
verantwoordelijkheid. Het geeft vaak die rust, die nodig is om
geconcentreerd te kunnen doorwerken. Niet alle medewerkers zijn daar
echter blij mee en hebben behoefte aan de persoonlijke acceptatie van
de chef. Zij zijn degene die uit een onbepaalde onzekerheid
regelmatig hun werk laten controleren en om accordering vragen. Zij
hebben ook met grotere regelmaat behoefte aan een schouderklopje dan
de meeste medewerkers. Voor hen kan telewerken een straf worden omdat
ze de directe feedback op hun opereren missen, waarmee de onzekerheid
vergroot wordt. Dat kan er toe leiden dat de kwaliteit van het
geleverde werk, maar ook het werkplezier van de medewerker,
vermindert. Daardoor worden ze teruggeroepen en vast op kantoor
geplaatst, wat mogelijk onbewust toch de intentie was, waardoor de
kwaliteit weer omhoog gaat. Een personeelsmanager moet zich dus mede
bewust worden van deze elementen: anciënniteit, zichtbaarheid en
promotie, zelfstandigheid, zelfvertrouwen.
Een belangrijke reden om te werken is
de sociale omgeving: het werken met elkaar, de koffiehoek, de roddel
en de gezelligheid. Veel medewerkers vinden het werken in een sociale
omgeving een sine qua non voor het werk. Telewerken dreigt
mensen, net zoals niet-werken, in een sociaal isolement te plaatsen.
Telewerken moet dus in de ‘tele-omgeving’ leiden tot een andere
sociale structuur, waarbij de huisomgeving of de werkomgeving bij de
opdrachtgever de werknemer op kan vangen. In de thuisomgeving kan dat
tot verrassende resultaten leiden: werknemers gaan hun werkzaamheden
naar de vrije uren verplaatsen. Hierdoor zijn ze in staat de daguren
door te brengen met buren en bekenden, bij de koffie of op de
tennisbaan. Dat kan overigens leiden tot een bereikbaarheidsprobleem,
waar u goede afspraken over moet maken.
Om in een dergelijke situatie het
contact met kantoor niet te verliezen zou de werkgever zich sterk
moeten maken om zodanige technische en organisatorische faciliteiten
te bieden dat de medewerker een sterke sociale binding met de andere
(tele)werkers geboden wordt. Te denken valt aan mobiele telefonie en
teleconferencing, aan discussiegroepen op een bedrijfsnetwerk, aan
e-mail. Met nadruk herhaal ik dat het hierbij ook gaat om de
organisatorische faciliteiten – techniek alleen lost niets op. Het
gemis aan een deel van de sociale contacten kan wel eens
gecompenseerd moeten worden met meer of intensievere bedrijfs- of
afdelingsuitjes.
Andere belangrijke factoren zijn al
eerder genoemd, omdat zowel de overvolle kantoorpanden als de
reisproblematiek ook voor medewerkers argumenten kunnen zijn om
telewerken als volwaardige optie mee te nemen.
Om rekening mee te houden:
- Wat zijn de belangrijkste motivatoren van de medewerker om telewerken te ondersteunen? Kijk naar verantwoordelijkheid en zelfstandigheid, persoonlijke (huis)omstandigheden, vrijheden voor de werkverdeling, reisfactoren en werkplekverdeling op kantoor.
- Wat zijn de belangrijkste demotivatoren? Hoe ga je om met zichtbaarheid en promotie? En wat doet u met de behoefte tot feedback als uiting van onzekerheid?
- Hoe onderhoud je de sociale arbeidsfactoren van telewerkers? Hoe voorkom je dat medewerkers in een isolement raken? En, niet onbelangrijk, hoeveel werktijd en geld heeft u daarvoor over?
- Betrek waar mogelijk de ondernemingsraad in een zo vroeg mogelijk stadium bij uw plannen.
- Op welke wijze ga je deze elementen inzetten bij de beslissing rondom en de eventuele invoering van telewerken?
Geen opmerkingen:
Een reactie posten