5.1 Invoeren en beheren - Inleiding

Indien u van plan bent telewerken te gaan invoeren in uw organisatie, kan dit op verschillende manieren gerealiseerd worden. Bijvoorbeeld langs een informele weg, waarbij geen formele afspraken worden gemaakt tussen telewerker en directie (gedoogbeleid). Het kan ook zijn dat verschillende afdelingen of divisies de mogelijkheid krijgen te gaan telewerken. In dat geval worden afspraken in de vorm van telewerkovereenkomsten gemaakt, die door de ondernemingsraad en fiscus geaccepteerd worden. In het geval er sprake is van grootschalige invoering, wordt de gehele organisatie ingericht op telewerken.

Invoering verschilt dus per organisatie en hangt nauw samen met de doelstellingen die met telewerken worden nagestreefd. Wordt bij de ene organisatie telewerken grootschalig ingevoerd (denkt u maar aan de grote kantoorgebouwen met flexwerkplekken), er zijn ook kleine bedrijven die eigenlijk al tijden telewerken, maar het nooit zo hebben gedefinieerd (zelfstandige adviseurs). In het laatste geval is telewerken evident voor het bestaansrecht van het bedrijf. Niet alleen de na te streven doelstellingen bepalen de keuze voor telewerken, ook de organisatiecultuur, de stijl van leiding geven en het soort werk bepalen de keuze en de wijze waarop telewerken wordt ingevoerd. Met andere woorden: telewerk is altijd maatwerk voor een organisatie. Desondanks is het mogelijk activiteiten te benoemen die tezamen een leidraad kunnen vormen bij de implementatie, waarbij de specifieke situatie bepalend is voor de mate waarin elke activiteit wordt uitgevoerd. De volgende telewerkstappen worden onderkend:
 

Fase 1. Oriëntatiefase

In deze fase worden alle voor- en nadelen, en eventueel te nemen drempels bij invoeren van telewerken in uw organisatie onderzocht. Deze worden voorzien van een kosten-baten analyse. Aspecten die aan bod komen, staan in voorgaande hoofdstukken aangegeven. Afhankelijk van de situatie komen zij in meer of meerdere mate aan bod. Deze oriëntatiefase wordt afgesloten met een rapportage met conclusies en aanbevelingen voor het wel of niet kiezen voor telewerken.

In de oriëntatiefase wordt onderzocht wat de sleutelfactoren zijn voor het bedrijf om wel of niet te gaan telewerken. In de praktijk werden in volgorde van belangrijkheid de volgende factoren genoemd als reden om te gaan telewerken:

1. Maximaliseren van werktijd
2. Verhoging productiviteit/efficiëntie
3. Toewijzen van werkzaamheden aan medewerkers (de diepere achtergrond van dit antwoord is ons niet bekend)
4. Motivatieverhoging van de medewerkers
5. Vasthouden of opnieuw aantrekken van eigen personeel
6. Invulling overwerk
7. Kantoorkostenbesparingen

Uiteraard zijn er ook drempels om wel of niet te gaan telewerken. De meest voorkomende drempels zijn:

1. Organiseren van goede communicatie tussen leidinggevende en telewerkers, en telewerkers onderling;
2. De schaalgrootte van de organisatie (hoe groter de organisatie, des te minder het succes van telewerken);
3. De angst voor sociaal isolement;
4. De kosten van hard- en software;
5. Training en begeleiding van de telewerkers.

In de opzet van het project dient specifiek rekening gehouden te worden met de hier genoemde factoren. Er worden drie factoren onderkend die cruciaal zijn voor een succesvolle invoering van telewerken:

1. de bestaande IT infrastructuur,
2. de schaalgrootte waarop telewerken in de organisatie wordt ingevoerd,
3. de mate waarin de medewerkers in teamverband willen en kunnen werken.

Deze oriëntatiefase wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen over het vervolg van telewerken voor het bedrijf. Uit het onderzoek moet duidelijk worden hoeveel en waar de winst van telewerken voor het bedrijf te behalen is.

Suggesties:

• Laat telewerken aansluiten bij de strategie, in plaats van het te gebruiken als instrument voor Organisatieverandering.

Aanstellen telewerkcoördinator en vormen projectgroep

Als uit de oriëntatiefase is gebleken dat telewerken interessante mogelijkheden biedt, moet er een projectplan worden opgesteld. Daarbij is het goed een gedreven telewerkcoördinator aan te wijzen, die wordt ondersteund door een extern adviseur of door een projectteam, waarin vertegenwoordigers van het management en van de afdelingen automatisering, personeelszaken en faciliteitenmanagement zitting hebben. Deze projectgroep krijgt als eerste taak het ontwikkelen van een projectplan. Neem de mens en niet de technologie als uitgangspunt:

• Zorg voor een breed draagvlak oftewel instemming en ondersteuning van alle betrokkenen:

• Stel een gedreven telewerkcoördinator aan, die direct voordeel van telewerk heeft bij verrichting van zijn werk;

Ontwikkelen projectplan

Bij het maken van het projectplan wordt in onze aanpak vanuit een technische en organisatorische invalshoek bekeken hoe telewerken wordt ingevoerd. In de volgende blog-artikelen worden deze invalshoeken nader toegelicht.

Nadat de keuze om te gaan telewerken is genomen, worden de technische en organisatorische aspecten bekeken en welke eventueel aangepast moeten worden. Het eindresultaat van het traject is dat er een aangepaste telewerkinfrastructuur gerealiseerd is en een organisatie, die het telewerken beheert.

Schematisch komen in grote lijnen de aspecten aan bod, zoals in bijgaande figuur zijn aangegeven. De mate waarin zij aandacht verdienen is afhankelijk van de situatie, doelstellingen en type organisatie waar telewerken wordt ingevoerd.