3.2 Managementstijl

Veel managers en directies blijken moeite te hebben met het loslaten van de werknemer, terwijl ze op hetzelfde moment wagonladingen handarbeiders en technische medewerkers naar de bouwplaats of opdrachtgever laten gaan. Het tegenargument is dan dat in die situatie een voorman of opzichter meegaat of beschikbaar is. Ergens in de keten wordt het toch management op afstand, maar dat muntje wil nog niet vallen.

3.1 Motivatoren voor de medewerker

Daarmee zijn we aangekomen bij de andere kant van de argumentatie voor en tegen: de positie van de medewerker zelf. Uiteindelijk draait de succesvolle invoering om hem en haar. Telewerken geeft een zekere vrijheid aan de medewerker, die daar ongetwijfeld gevoelig voor is. Het geeft blijk van een bepaalde volwassenheid als de chef / manager kan zeggen “werk dat niet op de zaak uit, maar thuis of bij de klant”.

3.0 Medewerkersperspectief

De vraag voor wie telewerken interessant is, valt uiteen in de volgende deelvragen:

1. Welke functies en rollen binnen het bedrijf zijn door telewerken leuker, doelmatiger en zelfs doeltreffender te organiseren?
2. Welke doelgroepen zijn door telewerken weer beschikbaar voor de arbeidsmarkt?

2.5 Bedrijfstypen en beroepsgroepen

Zijn er werkomgevingen, bedrijfstypen of soorten werk te bedenken die meer of minder voor telewerken in aanmerking komen? Ja natuurlijk en wel in eerste instantie is het soort of type werk van belang.

2.4 Mobiliteit en kennismanagement

Naarmate de Nederlandse economie meer en meer een economie van dienstverleners wordt, zullen meer medewerkers moeten gaan reizen naar opdrachtgevers. Voor deze medewerkers ontstaat een specifiek probleem: het actueel (“up to date”) houden van allerlei gegevens. Wie langs klanten gaat en daarbij niet frequent de organisatie aandoet, die dreigt het contact met de bedrijfskennis te verliezen. Andersom is de rest van de organisatie niet op de hoogte van de stand van zaken bij de betreffende medewerker. Het maakt daarbij niet uit of de medewerker ondersteuning aan de klant levert, in een verkooptraject zit of als adviseur aan de slag is.

2.3 Workforce effecten

Een niet onbelangrijk probleem voor veel organisaties is het krijgen en behouden van medewerkers, zeker de betere en meer ervaren werkkracht. Medewerkers vragen meer diverse oplossingen, zoals rond huisvesting, tweeverdieners, kinderopvang, vakanties, scholing en variabele beloning. De invoering van telewerken kan een deel van die vragen het hoofd bieden, met name daar waar flexibiliteit van inzet gevraagd wordt.

2.2 Transportkosten

Medewerkers moeten zich kunnen verplaatsen, van huis naar kantoor, naar klant of werkplek en tussen werkplek en kantoor en thuis. Functieafhankelijk kunnen dit bewegingen zijn op vaste, reguliere tijden en afstanden of juist ad hoc, ingegeven door de situatie van het moment, van de ene plek naar de andere en telkens op verschillende tijdstippen. Met de verminderde dienstverlening van het openbaar vervoer, gecombineerd met de opgelopen verwachtingen van de individuele werknemer neemt het gebruik van, van bedrijfswege verstrekt, vervoer, de lease-auto kortom, hand over hand toe.