TeleWerkWijzer

3.5 Het V6-procesmodel

2012-02-29T18:58:00.000+01:00

Doordat uw medewerkers gegevens langselektronische weg uit kunnen wisselen tussen de telewerkplek en hetkantoor, kunt u met Het Nieuwe Werken werkprocessen op afstand enonafhankelijk van tijd uit laten voeren. Het betreft vooralgegevensverwerkende processen. Onder gegevensverwerkende processenverstaan wij de volgende deelprocessen: Vervaardigen,Verzamelen, Valideren, Verwerken, Vastleggen,Verstrekken van gegevens of data, oftewel de V6-processen.Deze processen maken zowel deel uit van de primaire als van deondersteunende bedrijfsprocessen.

Een voorbeeld van een primair proces ishet produceren en uitgeven van een boek over telewerken. De auteurshebben geput uit eigen kennis en ervaring over telewerken. Daarnaasthebben zij uit andere bronnen geput voor het verzamelen van relevantegegevens over bijvoorbeeld telewerken, ICT, arbeidsomstandigheden,sociale zekerheid en arbeidsvoorwaarden. Vervolgens hebben ze dezegegevens beoordeeld en verwerkt tot nieuwe informatie in documenten,die wordt vastgelegd in documenten en in een gegevensverzameling ofdatabase. Dit alles moet ertoe leiden de nieuw gemaakte informatiebeschikbaar en toegankelijk te maken voor gebruikers. Dit beschikbaarstellen kan op velerlei manieren en vormen. In ons voorbeeld isgekozen voor een mix van boekvorm, tijdschrift, cd-rom en internet.

De verschillende processen uit hetV6-model staan voor de volgende activiteiten:

Vervaardigen is het genereren van gegevens in bijvoorbeeld documenten, rapporten, memo’s, e-mail. Het brein van de mens vormt de bron of input van dit proces.
Verzamelen betreft gegevens uit andere bronnen dan het brein met het doel nieuwe informatie te genereren voor dit werkproces.
Valideren van informatie heeft tot doel te beoordelen of de bestaande gegevens het gewenste doel ondersteunen.
Vervolgens worden de gegevens verwerkt. Dit kan zijn vertalen, bewerken en/of verwerken van gegevens voor het bedrijfsproces. Bijvoorbeeld het vertalen van een Engelstalig jaarverslag naar het Nederlands.
Met vastleggen wordt bedoeld dat gegevens in een database of bestand centraal of decentraal worden opgeslagen.
Tot slot worden gegevens, met elkaar gecombineerd tot informatie, in een bepaalde vorm aan derden verstrekt of gepresenteerd. Dit verstrekken geschiedt vaak meer dan één keer. Denk daarbij aan de alom bekende websites, het uitgeven van handboeken, rapporten, brochures, kranten, memo’s. Het verstrekken van informatie vormt de distributieschakel in de marketingmix van een informatieproduct.
De gegevens en documenten worden elektronisch in een database opgeslagen en de harde kopij wordt nog in een dossier bewaard.

Het V6-Procesmodel in kaart gebracht

Met behulp van het V6 model kunt uwerkzaamheden binnen de bij uw organisatie geldende functies ontledenin deelprocessen. De V6 deelprocessen hebben als kenmerk, dat dezeonafhankelijk van tijd en plaats, dus via telewerken, kunnen wordenverricht.

Daardoor ontstaat een duidelijk beeldvan de werkzaamheden die wel of niet specifiek gebonden zijn aanwerkplek of werktijden en daarmee sneller geschikt zijn voor HetNieuwe Werken. De volgende matrix kan daarbij hulp bieden.

	Gegevens
Functie / taak	Vervaardigen / verzamelen	Valideren	Verwerken	Vastleggen	Verstrekken	Overleggen

Maken van een nota	x	x	x	x	x
Accorderen nota		x			x	x

Het maken van een nota bijvoorbeeldbestaat uit het bedenken van tekst, verzamelen van relevanteinformatie, het wel of niet opnemen daarvan in een nota, hetdaadwerkelijk intoetsen van de tekst, het vastleggen in een bestand,allemaal tot doel het produceren van een nota. Overleg met collega’sen management over de nota is vaak kantoorgebonden maar leent zichdankzij de verbeterde online communicatie ook voor telewerken (onlinegroup chat & conference). Veel meer klassiek kantoorgebondenwerkprocessen kunnen met telewerken worden verricht.

Op deze manier wordt het mogelijkinzicht te krijgen in hoeverre taken en/of functies onafhankelijk vanafstand of tijd kunnen worden uitgevoerd, en dus voor telewerk inaanmerking komen..

Het zal dus voorkomen dat werkzaamhedenbinnen een functie voor een deel plaats- en/of tijdgebonden zijn envoor een deel niet. Vanuit dat oogpunt zal daarom ook aandachtbesteed moeten worden aan de wijze waarop werkprocessen gepland gaanworden, (thuis of op kantoor), hoe de communicatieprocedures gaanlopen en welke resultaten van de telewerker verwacht worden. Het kanzelfs leiden tot het herschikken van taken, al zal dit als gevolg vanalleen het invoeren van telewerken niet snel het geval zijn. Bijinvoering van telewerken worden wel eisen gesteld aan stijl vanmanagement en de kennis, vaardigheden en de mate van teamwork van detelewerkers.

3.4.3 Methodiek Passend Telewerken

2012-02-18T21:54:00.000+01:00

De positieve bijdrage, die telewerken kan leveren bij preventie en/of terugdringing van ziekteverzuim en bij re-integratie van arbeidsgehandicapte mensen is de laatste jaren sterk toegenomen. Echter, met het vinden de medewerker, het aanschaffen van apparatuur en het inrichten van een goede telewerkplek bent u er nog niet. Juist voor arbeidsgehandicapten is maatwerk in arbeidsomstandigheden en werkorganisatie nodig.

In opdracht van het Lisv (Landelijk Instituut Sociale Verzekeringen, nu UWV) heeft TNO-Arbeid een methode ontwikkeld met de naam “Passend Telewerken”^[1] voor het project “Telewerken als werkaanpassing in het kader van ziekteverzuim- en re-integratiebeleid”. Met deze methode wordt op een systematische wijze onderzocht of telewerken het de medewerker mogelijk maakt weer sneller en/of beter aan de slag te gaan of te blijven. Daarnaast geeft deze methode inzicht in de wijze waarop telewerken als werkaanpassing gerealiseerd en in een later stadium geëvalueerd kan worden.

De methode is een instrument dat door direct bij de begeleiding van arbeidsgehandicapte medewerkers betrokken functionarissen gebruikt kan worden, zoals de leidinggevende, personeelsfunctionaris, bedrijfsarts, arbeidsdeskundige of een verzekeringsarts. Goed gebruik van de methode vereist een nauwe samenwerking tussen deze personen, waarbij één van hen de rol van casemanager op zich neemt.

Daarnaast dienen functionarissen, die vanuit hun functieuitoefening een bijdrage gaan leveren aan de realisatie van de telewerkaanpassing, nauw betrokken te worden. Voorbeelden zijn: iemand die de directie vertegenwoordigt (eindverantwoordelijkheid, voorwaardenscheppend, zoals reserveren van budgetten), een ICT deskundige (installatie hard- en software, netwerkbeheer), een telewerkcoördinator (aanspreekpunt over vragen over telewerken), een ergonoom (advies over werkplekinrichting en –aanpassing) en een Arbo-coördinator (ontwikkeling begeleiding ziekteverzuim en re-integratie). Met deze aanpak wordt het begeleidingstraject in de organisatie stevig verankerd.

Het aardige van deze methodiek is dat deze in het algemeen kan dienen als een toetsmiddel voor de invoering van telewerken, los van de vraag of dat voor de re-integratie van arbeidsgehandicapten gebeurt of ter voorkoming van ziekteverzuim. Neem er dus kennis van en gebruik het, ongeacht de reden dat u telewerken in wilt gaan voeren!

Voordelen en aandachtspunten

Aandachtspunten speciaal met betrekking tot integratie arbeidsgehandicapten:

Maak een overzicht welke handicaps nu werkelijk belemmerend zijn voor functies, die voor telewerken in aanmerking komen. Maak daarna een lijst van welke handicaps u kunt bedenken, die dus feitelijk geen probleem kunnen zijn. Pas uw beleid met betrekking tot werving en selectie hierop aan.
Zoek in uw bedrijfstak succesvolle of gefaalde voorbeelden. Deze kunt u vinden bij de afdeling Arbeidsintegratie van uw bedrijfsvereniging. Analyseer de plussen en minnen en ga, waar mogelijk, eens langs en praat met de verantwoordelijke personeelsmensen.
In veel gevallen neemt de direct verantwoordelijke manager van de medewerker acties tot integratie; steun deze manager door hem te laten assisteren door personeelsmanagement, bedrijfs- en/of Arbo-arts;
Informeer bij het UWV WERKbedrijf, bij de afdeling Re-integratie.
Informeer bij TNO (Arbeid) over de mogelijkheden van passend (tele)werken als werkaanpassingsmethodiek

---
[1] Het document passendtelewerken.pdf is niet meer online, maar misschien op aanvraag verkrijgbaar bij TNO.

3.4.2 Arbeidsgehandicapten

2012-02-08T16:58:00.000+01:00

De arbeidsgehandicapten vormen voor Het Nieuwe Werken en telewerken in het bijzonder een speciale doelgroep, waaraan wij bewust wat extra aandacht besteden. Voor deze doelgroep biedt telewerken interessante mogelijkheden om aan betaald werk te komen.
Omdat de groep bij veel werkgevers toch een wat aparte plaats inneemt, wijden wij wat meer uit over deze groep, waarbij we uitdrukkelijk de kanttekening willen plaatsen dat telewerken en gehandicapt zijn niet een een-op-een relatie vormen. Ook zonder telewerken zijn veel gehandicapten binnen Het Nieuwe Werken goed inzetbaar en Het Nieuwe Werken kan ook zonder gehandicapte werknemers.

Onder arbeidsgehandicapten verstaan wij mensen met een functionele, zintuiglijke of mobiliteitsbeperking, die in staat zijn betaald werk te verrichten. Met 'in staat' bedoelen wij mensen, die geleerd hebben om te gaan met hun handicap in het dagelijks leven, en zich kunnen concentreren op het verrichten van werkzaamheden voor een werkgever. Het komt voor dat te vroeg wordt gestart met werken, en dat de arbeidshandicap nog teveel van invloed kan zijn op het verrichten van werk voor derden. Dit kan leiden tot mislukking van het integratieproces, dat zowel voor medewerker als bedrijf een nare nasmaak kan geven. In het kort worden de voordelen meer in detail op een rijtje gezet.

Het allerbelangrijkste voordeel voor de arbeidsgehandicapte zelf is het perspectief op betaald werk. Als gevolg van wijzigingen in de betrokken wetgeving krijgen arbeidsgehandicapten niet altijd alleen een arbeidsongeschikheidsuitkering, maar voor het gedeelte dat ze volgens de bedrijfsvereniging wel kunnen werken eventueel een werkzoekendenuitkering. Dat heeft tot gevolg dat deze groep gemotiveerd op zoek gaat naar passend werk. Telewerken biedt deze mensen perspectief op betaald werk, doordat met Het Nieuwe Werken en telewerken wordt ingespeeld op het wegnemen van beperkingen, die in de reguliere arbeidsorganisaties veelal onoverkomelijk zijn.

Door gebruikmaking van computers, nieuwe communicatiemiddelen en software kunnen verschillende functiebeperkingen worden opgeheven. Denk aan aanpaste toetsenborden, beeldschermen, spraakterminals en brailleleesregels. Al deze aanpassingen leiden tot volwaardig telewerken.

Een ander voordeel van telewerken is dat het tegemoet komt aan mobiliteitsproblemen waar met name arbeidsgehandicapten in een rolstoel mee te maken hebben. Zo is de toegankelijkheid van bus of trein nog steeds niet optimaal en zal de komende jaren waarschijnlijk niet verbeteren. Telewerken biedt hierin een oplossing door geheel of voor een gedeelte van de tijd (2 tot 3 dagen) thuis te gaan werken en twee dagen op kantoor. Daarmee wordt het vervoersprobleem minder onoverkomelijk voor werknemer en werkgever: voor de werknemer minder reistijd per week, voor de werkgever minder reiskosten voor iemand met een arbeidshandicap.

Daarnaast heeft een categorie gehandicapten te maken met een beperkte hoeveelheid energie als gevolg van een chronische aandoening (multiple sclerose, fysieke rugproblemen, chronisch vermoeidheidssyndroom etc). Deze zullen hun beperkte energie eerder willen gebruiken voor hun werk dan voor gebruik van reistijden van en naar de werkplek. Immers telewerken kan het werk naar de persoon brengen in plaats van de persoon naar het werk.

Een nevenvoordeel van een telewerkplek thuis is dat in de meeste gevallen de woning reeds is aangepast aan de handicap zodat de kosten van het aanpassen van de werkplek thuis niet extreem hoog hoeven te zijn voor de werkgever. Omdat telewerken werktijden flexibiliseert, is het voor arbeidsgehandicapten mogelijk te werken op tijden, die hem of haar het beste uitkomen. Men is niet meer aan vaste kantoortijden gebonden en in het geval dat de persoon bij voorkeur 's‑avonds of 's‑nachts wil werken, omdat deze dan meer energie heeft, is dat bij telewerken vanuit huis mogelijk.
Door tijdelijk vanuit huis te telewerken kunnen ook een aantal praktische drempels overbrugd worden gedurende het integreren van arbeidsgehandicapten, bijvoorbeeld omdat een deurbel bij de ingang van kantoor op menshoogte is gemonteerd en niet op rolstoelhoogte. Of dat deurdrammers geplaatst zijn die vanuit de rolstoel met veel kracht opengeduwd moeten worden, terwijl tegelijkertijd het toegangspasje ver van de deurkruk gescand moet worden. Het aanpassen van dergelijke inrichtingen kost nu eenmaal tijd.

Er wordt nog wel eens gedacht dat mensen met een arbeidshandicap ook problemen hebben "tussen de oren" met als gevolg dat een arbeidsgehandicapte zichzelf extra moet bewijzen ten opzichte van zijn gezonde collega's. Vooroordelen komen ook voor in de sfeer van het solliciteren. Het komt nog steeds voor dat bij de keuze van een kandidaat voor een functie de voorkeur uitgaat naar een gezond persoon boven een gehandicapte. Dit ondanks het feit dat uit onderzoek is gebleken dat het ziekteverzuim onder mensen met een handicap relatief lager is dan bij gezonde mensen. Met telewerken wordt het mogelijk om de arbeidsgehandicapte onbevooroordeeld te waarderen op zijn/haar prestaties door bijvoorbeeld te starten met telewerken vanuit de huissituatie.

Arbeidsgehandicapten beschikken over een aantal kwaliteiten die met name voor telewerken gekwalificeerd kunnen worden als Unique Selling Points. Allereerst is daar de eis van zelfdiscipline. Het spreekt vanzelf dat een arbeidsgehandicapte voldoet aan deze eis, aangezien de persoon in staat is geweest zijn handicap te overwinnen en weer beschikbaar is voor de arbeidsmarkt. Ten tweede, en dat is al eerder genoemd, is het ziekteverzuim van gehandicapte medewerkers lager dan bij het gezonde deel van de beroepsbevolking. Een derde voordeel is dat arbeidsgehandicapte medewerkers een hoge motivatie hebben om aan de slag te komen, omdat ze willen meetellen in de maatschappij en een salaris beter is dan het hebben van een uitkering.

3.4.1 Aanblijvers en Herintreders

2012-01-29T12:01:00.000+01:00

In deze periode is het voor werkgevers nog steeds moeilijk goed gekwalificeerd personeel aan te trekken en, niet te vergeten, vast te houden. De wensen van de medewerkers worden naast het salaris steeds uitgebreider: flexibele werktijden, variabele beloning, en natuurlijk de mogelijkheid te kunnen telewerken.
Daarnaast begint de situatie te ontstaan dat beide ouders bijna verplicht moeten blijven werken om de bijvoorbeeld de kosten van een koopwoning te financieren.

In de volgende vier blogs richten we onze aandacht op deze doelgroepen:

Aanblijvers en Herintreders
Arbeidsgehandicapten
Methodiek Passend Telewerken
Voordelen en aandachtspunten

Dit gaat over aanblijvers en herintreders. Zoals eerder al werd aangegeven kan telewerken voor bestaand personeel een instrument zijn om deze te behouden voor het bedrijf. En medewerkers, die om andere redenen tijdelijk niet of minder willen werken, kunnen op gelijke wijze betrokken blijven bij de organisatie, zodat blijven werken of herintreden gemakkelijk gaat. Met behulp van telewerken is het combineren van ouderschap en werk eenvoudiger te maken is. Het voordeel voor u als manager is behoud van bestaand personeel en behoud van kennis en ervaring.

Gezien het feit dat bedrijven behoefte blijven hebben aan gekwalificeerd personeel, wordt telewerken ook ingezet om voormalige medewerkers (van het eigen bedrijf of van elders) te werven. De reden dat ze zijn gestopt is dat ze vader of moeder zijn geworden, en dat het combineren van werk en opvoeden van de kinderen niet mogelijk was of dat men hier bewust voor koos. Of ze hebben gekozen voor een rust- of studieperiode in hun leven, hebben veel en ver gereisd, een tijd vrijwillig gemeenschapswerk gedaan, zijn gescheiden of weduwnaar of weduwe geworden. In veel gevallen zoeken dergelijke herintreders naar manieren om (nieuw) werk en hun nieuwe leven te combineren of om het werken geleidelijk weer op te pakken. Vandaar ook de stijgende belangstelling voor deeltijdwerk.

In de afgelopen jaren zijn door overheid, werkgeversorganisaties en vakbonden diverse acties ondernomen om het stijgend aantal WAO’ers terug te dringen. Dit heeft ertoe geleid dat er veel arbeidsgehandicapten na herkeuring geheel of gedeeltelijk zijn aangewezen op een WW-uitkering. Deze mensen zullen op termijn ook gaan solliciteren, omdat ze toch deel willen uitmaken van de werkzame samenleving. Zij komen juist door telewerken dus beschikbaar voor de arbeidsmarkt.

Voor dergelijke potentiële werknemers, ook herintreders dus, kunnen de condities van telewerken wel erg aantrekkelijk zijn om voor een bepaalde werkgever te kiezen. Telewerken biedt allerlei vrijheden in het werk, zonder de verplichtingen tekort te doen, die het herintreden wel erg makkelijk maken.

3.3 Telewerk-functies

2012-01-23T17:20:00.000+01:00

Als u als manager wilt nagaan welke functies zich lenen voor telewerken, zult u ongetwijfeld functie-overzichten vinden bij uw branche-organisaties, in de literatuur of in telewerkrapporten. Deze informatie gaat naar onze mening vaak uit van reeds bestaande organisatiestructuren, die veelal gebaseerd zijn op vaste kantoorwerktijden en een vast omschreven werkplek. Vervolgens wordt op deze elementen ingespeeld door telewerken te introduceren.
Het kan dan betekenen dat telewerken een deeloplossing is, waardoor de functie afvalt voor telewerken, terwijl herinrichting van het werk op basis van telewerken de bedrijfsprocessen en de werkactiviteiten juist wel positief kan beïnvloeden.

Bij telewerken worden werkzaamheden verricht via de computer op plaatsen en tijden dat het bedrijf of persoon dat uitkomt en de input en output worden via telecommunicatiefaciliteiten verstuurd. Dit versturen kan vanuit huis, hotel, restaurant, congrescentrum, auto, trein, schip, vliegtuig, zelfs vanaf een tropisch eiland. Voorwaarde is dat er minimaal een telefoonverbinding aanwezig is, alhoewel internet via de satelliet zelfs tot de technische mogelijkheden behoort. De vele zakenlieden die met laptop, tablet en smartphone de wereld overtrekken kunnen elektronisch communiceren met het bedrijf: telewerken in optima forma. De functies die voor telewerken in aanmerking komen zijn legio en nemen in de toekomst alleen maar toe. De informatiemarkt is nog steeds groeiende.

Voorbeelden van telewerken, waarbij flexibele werktijden bepalend zijn, zijn de “cottages” in Ierland en Schotland, die overdag clearingactiviteiten verrichten voor banken in Amerika, die op dat moment gesloten zijn, omdat het avond of nacht is. De volgende dag kan de bank met een “schone” lei starten.

In centraal Engeland is een arbeidsmarkt aan huisvrouwen op boerderijen (dus niet boerinnen) en landgoederen ontsloten, die via internet werken en zo nu ook veel sociale contacten onderhouden. In Apeldoorn maakt een vertaalbureau gebruik van vertalers en tolken, die in het land wonen waar de taal wordt gesproken. Zo blijven zij constant op de hoogte van veranderingen in de taal, waarin het gebruik van nieuwe woorden aan de orde van de dag is. E-mail en PC vormen de basis van de business en telewerken de organisatievorm. Het kan dus gebeuren dat een Griekse tolk zijn vertalingen vanaf Kreta e-mailt naar Apeldoorn.

Een, eveneens kleine, organisatie die hoogwaardige hard- en software ontwikkelde schakelde voor een deel van haar activiteiten Oost-Europese wetenschappers in, die via internet informatie met het Westen konden uitwisselen. Deze werkten vanaf hun werkplek daar en wisselden hun informatie via telecommunicatie uit, eerst in de vorm van faxen en verwisselbare schijven en later via internet.

Hieronder geven wij u een lijst, een opsomming van voorbeelden van werksoorten, die weliswaar niet uitputtend is maar welke wel kan helpen om deze keuzes te maken:

Communicatie

Een-op-een (de brief) en/of een-op-veel (de poster)
Push (wordt gebracht: de brief, het memo) en/of pull (wordt gehaald: de poster, het prikbord, de handleiding)
Push-pull combinaties zoals bijdragen aan groeps- of bedrijfsbrede discussies.

Kennisbeheer: lezen en ophalen van documenten, handleidingen, voorbeelden, product-, dienst-, project- en klantinformatie maar ook het toevoegen hiervan
Redactioneel en schrijfwerk: ophalen, aanpassen en terugzetten van documenten.
Invoeren, ophalen, wijzigen van informatie in een gegevensbank: opdrachten, facturen, polissen, artikel- en klantbestanden
Bijhouden van persoonlijke urenstaten
Aanvragen van verlof en allerlei andere HRM-gerelateerde informatie
Opvoeren van inkoopbestellingen
Opvragen van informatie in een klantomgeving en een on-line presentatie
Voor alle invoer-acties geldt de keus: in serie (batch) of direct (on-line)

Kortom, overal waar informatie wordt opgehaald, eventueel bewerkt en teruggezet.

Feitelijk kan je het werk onderverdelen in een groep van slechts vier categorieën:

Het onder medewerkers verspreiden en ontvangen van berichten: e-mail en verwante technieken
Het bewerken van individuele documenten: document
Het bewerken van de inhoud van documenten: content
Het bewerken van de inhoud van een gegevensbank ofwel database

Het onderscheid tussen categorie 2 en 3 is relevant. Kennisbeheerders, archivarissen, veel juristen, boekhouders en website beheerders doen aan document management. Het terugvinden van een specifiek document is voor hun werk van belang. Auteurs, redacties en kenniswerkers doen aan content management: het gaat niet om het document of de opmaak, maar om de inhoud ervan.

Kortom, er zijn vele functies en werkprocessen die met telewerken effectiever en efficiënter verricht kunnen worden. Om een beeld te geven van de mogelijke functies die binnen uw eigen bedrijf voor telewerken in aanmerking kunnen komen, introduceren we verderop het V6-procesmodel.

3.2 Managementstijl

2012-01-18T17:31:00.000+01:00

Veel managers en directies blijken moeite te hebben met het loslaten van de werknemer, terwijl ze op hetzelfde moment wagonladingen handarbeiders en technische medewerkers naar de bouwplaats of opdrachtgever laten gaan. Het tegenargument is dan dat in die situatie een voorman of opzichter meegaat of beschikbaar is. Ergens in de keten wordt het toch management op afstand, maar dat muntje wil nog niet vallen.
De fysieke aanwezigheid van de manager alleen al kan voldoende zijn voor een positief effect op de werkzaamheid van de medewerkers (Management By Walking Around). Tevens vergroot de fysieke aanwezigheid het gevoel van controle dat de manager heeft over de hem toebedeelde processen. Soms lijkt het er op dat hoofdwerkers minder betrouwbaar zouden zijn dan handwerkers.

Het verschil tussen besturen van telewerk-processen en het besturen van reguliere arbeidsprocessen is het verschil in managementstijl. Telewerkprocessen worden vaak gestuurd op geproduceerde resultaten. Op het werkproces zelf kan eigenlijk niet meer door de manager worden gestuurd. De telewerker krijgt daardoor zelf een steeds grotere verantwoordelijkheid. Deze verandering heeft tot gevolg dat voor het behoud van de kwaliteit van het werk aandacht nodig is voor stijl van management, de mate van zelfsturing van telewerkers en motivatie van de telewerkers. Het betekent ook dat sociale binding tussen telemedewerker, manager en organisatie hoge prioriteit heeft.

Klassiek verticaal management is bij telewerkers niet vol te houden. Het operationeel management, dat de dagelijkse processen van de organisatie aanstuurt, moet bekend zijn met de (on)mogelijkheden die bij telewerken horen. Aandacht moet er zijn voor het feit dat telewerkers, afhankelijk van de gemaakte afspraken, misschien niet continu bereikbaar of beschikbaar zijn omdat zij besloten hebben om op andere tijden hun werkzaamheden te verrichten. De manager zal er rekening mee moeten houden dat niet alle nieuwtjes direct bij de telewerkers bekend zijn, bijvoorbeeld omdat memo’s nog per post worden nagezonden. In plaats van sturen op aanbod “hier is je werk voor vandaag” wordt het sturen op vraag “wanneer kan je hoeveel af hebben?”.

Tevens zal de operationeel manager moeten letten op de effectiviteit van de nieuwe communicatie middelen en methoden, zoals mobiele bereikbaarheid en e-mail. Worden telewerkers niet vergeten bij een uitnodiging? Is wat verteld is op de lunchbijeenkomst ook digitaal beschikbaar? Krijgen zij ook op zijn tijd een schouderklopje, zowel fysiek als digitaal? Hoe voorkom je dat zij als buitenstaanders worden gezien door de overige medewerkers, iets wat parttimers nogal eens overkomt?

De personeelschef of people manager heeft soortgelijke aandachtspunten. Het is bij telewerkers nauwelijks mogelijk om te zien dat mensen zich niet goed of op hun gemak voelen. Je zult deze medewerkers toch periodiek persoonlijk moeten spreken. Doe je dat op kantoor of ga je er ook langs, al was het maar om te zien hoe hun werkomgeving zich verhoudt tot wat je in gedachten had? Hoe creëer je binding met de organisatie en de andere medewerker?

Waar let je op vanuit managementperspectief?

1. Is het management in staat zich los te maken van continue ‘bewaking’ van medewerker en voortgang van werk? Zorg zonodig voor bijscholing.
2. Bespreek met de betrokken operationele managers op welke elementen je als organisatie wilt gaan sturen: wat zijn de meetpunten, welke gradaties hou je aan en wanneer grijp je (en hoe) in als het mis dreigt te gaan?
3. Hoe communiceer je deze besluiten naar de medewerkers? Betrek ze zoveel mogelijk in de besluitvoorbereidingsfase.
4. Maak voor het personeelsmanagement richtlijnen op welke aspecten er (extra) gelet moet worden bij telewerkers. En op welke niet.
5. Zorg voor helderheid en communiceer ook deze richtlijnen. Zorg dat de praktijk duidelijk aansluit bij de verwachtingen.
6. Verzeker u ervan dat dadelijk ook de reguliere (interne) communicatie voldoende naar de telewerker wordt gebracht. Dat geldt dus voor papieren informatie, digitale en mondelinge!

3.1 Motivatoren voor de medewerker

2012-01-06T20:59:00.000+01:00

Daarmee zijn we aangekomen bij deandere kant van de argumentatie voor en tegen: de positie van demedewerker zelf. Uiteindelijk draait de succesvolle invoering om hemen haar. Telewerken geeft een zekere vrijheid aan de medewerker, diedaar ongetwijfeld gevoelig voor is. Het geeft blijk van een bepaaldevolwassenheid als de chef / manager kan zeggen “werk dat niet op dezaak uit, maar thuis of bij de klant”.

Thuis en bij de klant wordt demedewerker niet meer beloond voor de aanwezigheid, maar voor hetgeleverde werk. Natuurlijk realiseren we ons dat met nameondernemingsraden en vakbonden problemen hebben metprestatiebeloning. U moet dat argument hier dan ook niet al teletterlijk opvatten, maar er is bij telewerken geen anderemogelijkheid om de inzet van de medewerker bij te houden dan tekijken naar output. Aanwezigheid, uren ingelogd zijn, bijtelewerken spelen deze meetbare grootheden geen rol meer. Het aantalafgehandelde dossiers en aanvragen zegt echter alles, want dat ismeetbaar. Als u daar niet direct een lineaire relatie met de beloningaan wilt of kunt koppelen, dan kunt u natuurlijk toch wel praten overde verwachtingen, de boven- en ondergrenzen van acceptatie en andereperformance indicatoren.

Dit deel dreigt snel in algemeenhedente verzanden: de werknemer vindt, de werknemer wil ...terwijl de ene werknemer de andere niet is. Er is natuurlijk sprakevan een combinatie van factoren, waarbij leeftijd en anciënniteit,huidige werkdruk, verantwoordelijkheidsgevoel, persoonlijkeeffectiviteit, soort werk en wederzijds vertrouwen allemaal een rolspelen. Een pasgearriveerde schoolverlater zal je minder snel latentelewerken dan een kei, die al jaren toont uitstekend in staat tezijn de eigen boontjes te doppen.

Daarnaast is er de behoefte, of deafwezigheid daarvan, om zich als werknemer zichtbaar op te stellen.Zichtbaarheid kan een positief effect hebben op bij voorbeeld de kansop promotie. Er zijn werknemers die, terecht of onterecht, menen datdit in hun situatie zo is. Zij zijn in dergelijke omgevingen nietgemotiveerd om thuis of weg van kantoor te werken. De invoering vantelewerken zou dan wel eens op veel, onverwachte, tegenstand kunnenstuiten. Zodra telewerkers gaan vermoeden dat zij achtergesteldworden of dreigen te worden, dan is het enthousiasme verdwenen. Lethier op, je kunt voorkomen dat dergelijke situaties ontstaan. Maakafspraken, openbaar, op welke wijze telewerken en verminderdezichtbaarheid de kansen op promotie (positief) beïnvloedt. Stem dataf met de belangenvertegenwoordigers en met de individuele werknemer.

Veel medewerkers voelen het werkenzonder dat ‘de baas’ meekijkt als een prettige vorm van extraverantwoordelijkheid. Het geeft vaak die rust, die nodig is omgeconcentreerd te kunnen doorwerken. Niet alle medewerkers zijn daarechter blij mee en hebben behoefte aan de persoonlijke acceptatie vande chef. Zij zijn degene die uit een onbepaalde onzekerheidregelmatig hun werk laten controleren en om accordering vragen. Zijhebben ook met grotere regelmaat behoefte aan een schouderklopje dande meeste medewerkers. Voor hen kan telewerken een straf worden omdatze de directe feedback op hun opereren missen, waarmee de onzekerheidvergroot wordt. Dat kan er toe leiden dat de kwaliteit van hetgeleverde werk, maar ook het werkplezier van de medewerker,vermindert. Daardoor worden ze teruggeroepen en vast op kantoorgeplaatst, wat mogelijk onbewust toch de intentie was, waardoor dekwaliteit weer omhoog gaat. Een personeelsmanager moet zich dus medebewust worden van deze elementen: anciënniteit, zichtbaarheid enpromotie, zelfstandigheid, zelfvertrouwen.

Een belangrijke reden om te werken isde sociale omgeving: het werken met elkaar, de koffiehoek, de roddelen de gezelligheid. Veel medewerkers vinden het werken in een socialeomgeving een sine qua non voor het werk. Telewerken dreigtmensen, net zoals niet-werken, in een sociaal isolement te plaatsen.Telewerken moet dus in de ‘tele-omgeving’ leiden tot een anderesociale structuur, waarbij de huisomgeving of de werkomgeving bij deopdrachtgever de werknemer op kan vangen. In de thuisomgeving kan dattot verrassende resultaten leiden: werknemers gaan hun werkzaamhedennaar de vrije uren verplaatsen. Hierdoor zijn ze in staat de dagurendoor te brengen met buren en bekenden, bij de koffie of op detennisbaan. Dat kan overigens leiden tot een bereikbaarheidsprobleem,waar u goede afspraken over moet maken.

Om in een dergelijke situatie hetcontact met kantoor niet te verliezen zou de werkgever zich sterkmoeten maken om zodanige technische en organisatorische faciliteitente bieden dat de medewerker een sterke sociale binding met de andere(tele)werkers geboden wordt. Te denken valt aan mobiele telefonie enteleconferencing, aan discussiegroepen op een bedrijfsnetwerk, aane-mail. Met nadruk herhaal ik dat het hierbij ook gaat om deorganisatorische faciliteiten – techniek alleen lost niets op. Hetgemis aan een deel van de sociale contacten kan wel eensgecompenseerd moeten worden met meer of intensievere bedrijfs- ofafdelingsuitjes.

Andere belangrijke factoren zijn aleerder genoemd, omdat zowel de overvolle kantoorpanden als dereisproblematiek ook voor medewerkers argumenten kunnen zijn omtelewerken als volwaardige optie mee te nemen.

Om rekening mee te houden:

Wat zijn de belangrijkste motivatoren van de medewerker om telewerken te ondersteunen? Kijk naar verantwoordelijkheid en zelfstandigheid, persoonlijke (huis)omstandigheden, vrijheden voor de werkverdeling, reisfactoren en werkplekverdeling op kantoor.
Wat zijn de belangrijkste demotivatoren? Hoe ga je om met zichtbaarheid en promotie? En wat doet u met de behoefte tot feedback als uiting van onzekerheid?
Hoe onderhoud je de sociale arbeidsfactoren van telewerkers? Hoe voorkom je dat medewerkers in een isolement raken? En, niet onbelangrijk, hoeveel werktijd en geld heeft u daarvoor over?
Betrek waar mogelijk de ondernemingsraad in een zo vroeg mogelijk stadium bij uw plannen.
Op welke wijze ga je deze elementen inzetten bij de beslissing rondom en de eventuele invoering van telewerken?

3.0 Medewerkersperspectief

2012-01-06T20:51:00.001+01:00

De vraag voor wie telewerkeninteressant is, valt uiteen in de volgende deelvragen:

Welke functies en rollen binnen het bedrijf zijn door telewerken leuker, doelmatiger en zelfs doeltreffender te organiseren?
Welke doelgroepen zijn door telewerken weer beschikbaar voor de arbeidsmarkt?

Antwoord op de eerste vraag geeft aanin hoeverre uw eigen medewerkers voordeel hebben bij telewerken en inwelke mate dit succesvol maakbaar is in de bestaande organisatie.Beantwoording van de tweede vraag geeft aan welke doelgroepen doortelewerken weer aan betaald werk kunnen komen. Deze mensen warenvoorheen niet voor de arbeidsmarkt beschikbaar. Beantwoording vandeze vraag is ook relevant, als een bestaande medewerker dooromstandigheden niet meer inzetbaar is of arbeidsgehandicapt raakt envia telewerken zijn of haar werkzaamheden wil blijven uitvoeren ofweer oppakken, al is het maar op therapeutische gronden. Op dezevragen zal in dit hoofdstuk een antwoord worden gegeven.

Voor de medewerkers kan telewerkenbetekenen het werken op tijden en plaatsen, die hem of haar beteruitkomen en tegelijkertijd voor de werkgever de efficiëntie en/ofeffectiviteit van het werk verhogen. Telewerken betekent voor demedewerker ook zelfstandiger werken, meer verantwoordelijkheid dragenen afgerekend worden op prestatie. Een voorbeeld daarvan is eenverzekeringsbedrijf, dat medewerkers de mogelijkheid gaf twee of driedagen per week te gaan telewerken. Daar stond wel tegenover dat degeleverde productiviteit 10% hoger moest zijn dan van een medewerkerdie op kantoor werkte.

Voor managers betekent telewerkenleiding geven op afstand, waardoor de stijl van managen verandert:managen op basis van geleverde resultaten door telewerkers. Dezemanagementstijl wordt steeds meer toegepast.

Voor mensen met een arbeidshandicap enherintreders biedt telewerken interessante mogelijkheden op werk, diezonder telewerken niet of nauwelijks mogelijk zijn. Daar gaan wevolgende serie blogs op in.

2.5 Bedrijfstypen en beroepsgroepen

2011-12-26T10:52:00.000+01:00

Zijn er werkomgevingen, bedrijfstypenof soorten werk te bedenken die meer of minder voor telewerken inaanmerking komen? Ja natuurlijk en wel in eerste instantie is hetsoort of type werk van belang.
Eerderal hebben we uiteengezet dat telewerken werk omvat dat niet bijde werkgever zelf plaatsvindt, maar dat wel een sterke interactie methet bedrijf vooronderstelt. Die interactie kan beperkt zijn tot deuitwisseling van informatie of documenten, maar het kunnen ookpersoonlijke contacten zijn. Dat betekent dat garnalenpellen enkeukens monteren, waarbij de interactie met het thuisfront minimaalis, en freelance auteurs, die geen werkgever erkennen, geentelewerkers zijn in onze definitie.

Beperkt dit het telewerken tot de groepvan digitale werkers? Feitelijk wel, hoewel telewerk op zich nietsterk digitaal hoeft te zijn. Chemici en biologen, administratiefmedewerkers, unit managers, account managers en verkopers,boekhouders en accountants, planners en projectleiders zijn allemaalop zijn minst periodiek bezig met het opstellen, bewerken, corrigerenof lezen van rapporten. Een deel van hen heeft bovendien werk,waarbij informatie op afstand uitgelezen en beoordeeld kan worden.Veel technici in de buitendienst vallen bij tijd en wijle onder dezedefinitie: opmaken van urenstaten, declaratie van uren,materiaalverbruik bij opdrachten, invoeren van nieuwe en aanpassenvan bestaande bestellingen. In het volgende blog gaan we uitgebreidop dit onderwerp in. In dit blog bekijken wij met name debedrijfstypen.

Het bedrijfsleven laat een aantaldoorsneden toe, waarlangs je doelgroepen kunt onderscheiden.Beroepsgroep, branche, omvang en locatie zijn allemaal mogelijk vaninvloed op het succes van telewerken. Hoe zit het met deverschillende branches?

De zelfstandige telt eigenlijk zeldenmee in de discussies rond telewerken: de schoenmaker of huisschilder.Toch geldt hier ook de definitie van telewerken, namelijk zodra hetwerk zich niet meer op de vaste, eigen werkplek verricht wordt. Eenzelfstandige, die werk mee naar huis neemt en daarbij via eentelecommunicatiemiddel gebruik maakt van de faciliteiten van heteigen (of andermans) kantoor, hij of zij voldoet aan de definitietelewerken: de adviseur, opleider of coach. Deze groep kenmerkt zichdoor twee typen problemen: gebrek aan visie en gebrek aan geld.Telewerken wordt zelden strategisch ingezet voor eenconcurrentievoordeel, terwijl dat toch de moeite loont aangezienanderen dat wel dreigen te gaan doen.

Er zijn zelfstandige beroepen, waarbijhet werk zich voornamelijk concentreert op en rond de werkplek.Voorbeelden zijn de meubelmaker, de architect en de huisarts.Telewerken zal zich bij deze groep met name concentreren op debijkomende werkzaamheden, zoals de administratie. Die kan namelijkvrij eenvoudig thuis verricht worden waarbij men op afstand inlogt opde eigen systemen. Dat vergt echter een behoorlijke investering intechnologie en het compliceert de beheersaspecten. Een systeem vaneen huisarts, dat van buiten te benaderen is, dat vormt eenpotentieel veiligheidsrisico.

Anders wordt het als ‘het werk’door derden aangeboden wordt. Daarbij zal dan de technischeinfrastructuur van die kant in elk geval opgelost zijn. Enkelevoorbeelden maken duidelijk wat we hier bedoelen. Huisartsen zijnverplicht zich regelmatig bij te scholen. Daarvoor is nogal watvakliteratuur nodig. Zowel de literatuur als het lesmateriaal (en dusde lessen) kunnen als telewerk aangeboden worden. Daarmee kan eentotale lesomgeving gecreëerd worden, inclusief docentbegeleiding envoortgangscontrole. Zelfs de examinering kan, voor zover dattheoretisch is, als een telewerkoplossing uitgevoerd zijn. Mogelijkis de docent zelf dan ook aan het telewerken en misschien wel eenzelfstandige!

Architecten zijn vaak zelfstandig aanhet werk en leveren eind- en tussenresultaten aan de opdrachtgeveraf. Als een architect in een team moet opereren, omdat er veel meerpartijen in de ontwikkelfase betrokken zijn, dan is directeinteractiviteit van belang en ligt telewerken voor de hand.

Weinig bedrijven in de sector midden-en kleinbedrijf achten zich in staat telewerken een kans te geven. Deperceptie is dat de kosten op geen enkele wijze te rechtvaardigenzijn en dat terwijl er aantoonbaar bedrijven zijn, die inmiddels eenuitstekende reputatie hebben opgebouwd met telewerken. Juist hier,waar de concurrentie voor personeel zo voelbaar is, kan telewerkeneen belangrijke indruk maken. Zeker in de dienstverlening zijn in hetMKB echte voordelen te behalen.

Bedrijven die uit hoofde van hunwerkzaamheden medewerkers toch al bij de opdrachtgever of thuisplaatsen, hebben veel minder moeite met het concept telewerken. Eendeel ervan past het zelfs al toe, ook al noemen ze niet altijd bijdie naam. Voorbeelden zijn onder meer de administratiekantoren,uitzendbureaus en de adviesbureaus. Denk hierbij aan accountants,software specialisten, consultants en bedrijfsadviseurs. Maar deschoonmaaksector en de installatiebedrijven werken feitelijk altijdbij de opdrachtgever, al is dat in onze definitie niet directtelewerk. Call centers en telemarketeers kunnen telewerken of doendat al. Denk hierbij ook aan de 06-sexlijnen (nu 0900), die vanuithuis beantwoord worden door vrouwelijke medewerkers: telewerken avantla lettre.

Het grootste struikelblok is decomplexiteit van de benodigde technische infrastructuur en de daarmeegepaard gaande kosten. Internet, smartphones en tablets (plus eenwinkel vol specifieke mobiele devices) bieden wel de basis, maar dannog moet er vrij veel gebeuren. Door de applicationservice provider of ASP, die van het bieden vaninfrastructurele oplossingen zijn werk maakt, zijn de oplossingensnel binnen handbereik gekomen. SaaS is zo'n voorbeeld:software-as-a-service, waarbij de benodigde toepassing vanaf internetgestart wordt in plaats van een installatie op de eigen computer. Ende 'cloud' is zo'n begrip waarbij zowel de toepassing als je gegevensverdwijnen in de wolk van internetservers. Of dit nu de (beste)oplossing is, daar komen we later nog op terug.

Het grootbedrijf heeft allerlei soortenmedewerkers in dienst en voor een deel van hen zal telewerkentechnisch gezien zeker een optie zijn. De belemmeringen die hetgrootbedrijf ziet zijn, in tegenstelling tot het MKB, vooralingegeven door inflexibiliteit van de organisatie en het management.Dergelijke organisaties zijn veel verder geformaliseerd dan kleinebedrijven. Het belangrijkste syndroom is het idee dat je als managerhierdoor geen enkele grip meer hebt op de effectiviteit en de inzetvan je medewerker. Managen gebeurt in dergelijke omgevingen vaak viasturing op parameters en de gebruikte meetpunten blijken in eentelewerksituatie te verdwijnen. Het is niet vreemd dat in dergelijkesituaties het initiatief vanaf de werkvloer komt en door bijvoorbeeldeen ondernemingsraad wordt uitgedragen. Management enondernemingsraad of andere vertegenwoordigers moeten dan samen zoekennaar nieuwe stuurmiddelen.

Daarnaast draagt de sterke ICTcomponent bij aan een nachtmerrie voor de ICT- en de helpdeskmanager.In uitzonderlijke situaties kan dat er toe leiden dat de betrokkenafdeling bedankt voor de eer en geen verantwoordelijkheid wenst tedragen. Op het niveau van service-overeenkomsten (de ServiceLevel Agreements) moet u zeer heldere afspraken maken tothoe ver de begeleiding van de afdeling moet gaan. U moet na gaandenken of een helpdesk een medewerker moet helpen als hij of zij eensysteem thuis niet aan de praat krijgt. Moet dat zo ver gaan dat dehelpdesk iemand langs stuurt als het telefonisch niet lukt? Sommigeproblemen kun je niet anders dan ter plekke oplossen, omdat juist desamenstelling daar, vaak in combinatie met de handelingen van degebruiker, tot afwijkend gedrag van het systeem leidt. En wat gebeurter als blijkt dat de medewerker zelf de storing veroorzaakt, zekerals dat gebeurt door privé-gebruik (spelletjes, virus)?

Juist in het grootbedrijf moeten er duszuivere afspraken gemaakt worden. Die mogen er niet toe leiden dat debeoogde effectiviteit van het telewerken teniet gedaan wordt.

Zijn er voordelen of beperkingen quasector of bedrijfstak? Eigenlijk niet, want het soort werk bepaalt demogelijke voordelen van telewerk en daarbij maakt het nauwelijks uitof het de overheid betreft of een industrie. De voor- en nadelen zijnvoor medewerkers over alle sectoren vrijwel gelijk, terwijl die voorde werkgever juist per bedrijfstak verschillen.

Suggesties met betrekking tot debedrijfstak:

Zoek in uw bedrijfstak succesvolle of gefaalde voorbeelden. Analyseer de plussen en minnen en ga, waar mogelijk, eens langs en praat met de organisatoren.
Bent u in uw sector, als u nu begint met de invoering van telewerken, een early adaptor of behoort u liever tot de grote groep volgers? Wilt u zich laten leiden door de ontwikkelingen of wilt u leidend zijn?
Zijn er ontwikkelingen in horizontaal (branchevereniging) of verticaal (bedrijfskolom) verband, die u kunnen helpen? Misschien zijn er al werkgroepen die voorwerk verricht hebben.
Ook extern bedrijfsadvies, externe administratie of accountancy en bedrijfsopleidingen kunt u als telewerk (laten) inrichten. Neem dat mee als u ontwerpen laat maken voor de benodigde technische infrastructuur en bij uw beleidsbeslissingen of de voorbereidingen daartoe.
Mocht u zelf tot de doelgroep “extern bedrijfsadvies, externe administratie of accountancy en bedrijfsopleidingen” of een dergelijke dienstverlener behoren, informeer bij uw opdrachtgever eens naar de mogelijkheden, ook als u zelfstandig ondernemer bent.
Zorg dat er een uitstekend en groeibestendig ontwerp ligt voor de technische infrastructuur. De architectuur later moeten veranderen is zeer kostbaar.
Kunt u het (nog) niet in huis doen, vraag dan externe aanbieders eens naar de mogelijkheden. Let wel dat serviceverlening belangrijker is dan technische hoogstandjes. Steeds meer van deze hosting diensten worden aangeboden.
Stel de door u gewenste dienstverleningsafspraak (Service Level Agreement) samen met de betrokkenen op, dus met vertegenwoordigers van zowel de ICT-kant als de uiteindelijke gebruiker.

2.4 Mobiliteit en kennismanagement

2011-12-17T10:16:00.001+01:00

Naarmate de Nederlandse economiemeer en meer een economie van dienstverleners wordt, zullen meermedewerkers moeten gaan reizen naar opdrachtgevers. Voor dezemedewerkers ontstaat een specifiek probleem: het actueel (“up todate”) houden van allerlei gegevens. Wie langs klanten gaat endaarbij niet frequent de organisatie aandoet, die dreigt het contactmet de bedrijfskennis te verliezen. Andersom is de rest van deorganisatie niet op de hoogte van de stand van zaken bij debetreffende medewerker. Het maakt daarbij niet uit of de medewerkerondersteuning aan de klant levert, in een verkooptraject zit of alsadviseur aan de slag is.

Hoewel kennismanagement niet hetonderwerp van dit boekje is, heeft telewerken er alles mee te maken.In de kenniscyclus wordt - in het kort - kennis ontwikkeld, gebruikt,verspreid, opgenomen, hergebruikt en samengevoegd tot weer nieuweideeën. Met kennismanagement ga je deze processen binnen de eigenorganisatie bewust sturen. Het is niet voor niets dat we steeds weerhoren praten over de kenniseconomie: het oude adagium ‘kennis ismacht’ wordt vervangen door ‘kennis delen is kennisvermenigvuldigen’. Medewerkers moeten dus in staat zijn kennis vande onderneming op te halen en te gebruiken en kennis toe te voegenaan het bedrijf.

Laten we hier niet te academisch overdoen. Het gaat gewoon over actuele zaken als voorraadstanden,aankomst- en levertijden, wie-is-wie en wie-weet-wat, praktischeprobleemoplossingen, orderstatus, handleidingen en voorschriften. Wieeenmaal de weg op gaat heeft de situatie op het moment van vertrekals referentie. Telewerkers krijgen, afhankelijk van de door hetbedrijf geboden oplossingen, de mogelijkheid zich voortdurend op dehoogte te stellen van de laatste informatie. Bovendien zijn zij instaat actuele en relevante gegevens uit ‘het systeem’ te halen ofdaarin te plaatsen zonder tussenkomst van derden.

Het zal duidelijk zijn dat hierbij tweeaspecten belicht moeten worden: de techniek die dit mogelijk moetgaan maken en de cultuur, waarin medewerkers ook werkelijk kenniswillen delen.

Uw referentiekader voor kennis:

Is kennis een doorslaggevende factor voor uw bedrijfssucces?
Moeten medewerkers gebruik maken van actuele informatie en wordt daar veel naar gezocht?
Heeft u medewerkers die in de huidige situatie al onderweg zijn en hoe en hoe vaak werken zij hun kennis bij?
Zijn uw medewerkers bereid om hun kennis a priori te delen of worden ze liever op persoonlijke basis om hun kennis gevraagd?
Bent u in staat uw medewerkers te belonen voor het verspreiden en delen van kennis? Denk hierbij aan het houden van voordrachten, het schrijven van handleidingen, het geven van cursussen en coaching.
Kunt u situaties benoemen waarbij gebrek aan kennis heeft geleid tot verlies van opdrachten, klanten of waardoor activiteiten, zoals projecten, mis zijn gelopen?

2.3 Workforce effecten

2011-12-10T11:03:00.001+01:00

Een niet onbelangrijk probleem voorveel organisaties is het krijgen en behouden van medewerkers, zekerde betere en meer ervaren werkkracht. Medewerkers vragen meer diverseoplossingen, zoals rond huisvesting, tweeverdieners, kinderopvang,vakanties, scholing en variabele beloning. De invoering vantelewerken kan een deel van die vragen het hoofd bieden, met namedaar waar flexibiliteit van inzet gevraagd wordt.

Telewerken biedt demedewerker de mogelijkheid in elk geval een deel van de werkzaamhedente verplaatsen naar tijden dat het haar of hem beter uitkomt. Datgeldt zowel gedurende de werkdag als in de week en zelfs in groteretijdseenheden: wie wil kan een deel van het werk verplaatsen naar eenperiode dat het kantoor dicht is.

Telewerken maakt het workforceflexibeler: medewerkers kunnen hun uren beter indelen en zijn veelminder gebonden aan de standaard kantooruren of aan elkaar.Telewerken kan dus ook makkelijk toegepast worden bij deeltijdarbeid.De nadruk van de werkprestatie verschuift van aanwezig zijn naargeleverde prestatie omdat dit de enige meetbare bijdrage aan deorganisatie is. Natuurlijk vergt dit een zeer nauwkeurige afstemmingvan elkaars verwachtingen en het is zeker niet iets wat je alswerkgever even eenzijdig op kunt leggen. De motivatie moet duidelijkvan twee kanten komen.

Als u telewerken inpast in een beleidwaarbij aantrekken en behouden van personeel een belangrijke rolspeelt, dan zult u in staat zijn nieuwe bronnen van werknemers aan teboren. U moet daarbij de eerdergenoemde factoren gebruiken voor deontwikkeling van een flexibele en daardoor aantrekkelijkewerkomgeving, die past in de nieuwe sociale omgevingen van het derdemillennium. Natuurlijk kunt u dit niet uit een boekje leren enmogelijk zult u ondersteuning nodig hebben bij het ontwikkelen eninvoeren van dit beleid, maar het vergt in elk geval veel fantasie eninlevingsvermogen in de woon- en werksituatie van de moderne(potentiële) medewerker.

Een zeker niet te verwaarlozenarbeidsbron die voordeel heeft bij de invoering van telewerken isnatuurlijk de mobiel gehandicapte, die op deze wijze weer volwaardigdeel kan nemen aan het arbeidsproces. Bij deze groep zijn devoordelen te evident om uitgebreid op te noemen, maar toch willen wegraag wijzen op de lagere kosten die in vergelijking met demobiliteit en de inzet op kantoor gemoeid zijn. Aan de andere kantzult u wel het dreigende sociale isolement moeten keren. Meestal kandat goed in overleg met de medewerker.

Daarnaast is er de grote groepherintreders, die na een tijdelijke stop omwille van kinderen ofstudie, de draad weer op willen pakken. Vaak hebben zij thuis nogverplichtingen die het aantrekkelijk maken een werkgever te kiezen,welke telewerken als optie biedt. Omgekeerd zijn zij, die dergelijkeverplichtingen aan willen gaan, allicht bereid om in eentelewerksituatie toch aan uw arbeidsproces deel te blijven nemen. Uvoorkomt hiermee verlies aan kennis en ervaring en, als de werknemerin kwestie van plan is weer terug te keren naar een 100% deelname,dan is die inzet wel heel gemakkelijk geregeld. U bespaart allepartijen hierdoor een heleboel moeite, tijd en geld.

Maar het zijn niet alleen deze vrijbekende doelgroepen. Ook de gemotiveerde, sociaal actieve, financieelwelvarende medewerker, die hard aan een carrière bouwt, die kanbehoefte hebben aan een werkomgeving waarbij hij of zij in staat isde werkuren zelf in te vullen. Misschien hebben zij de behoefte omeen deel van de werkzaamheden flexibel te verplaatsen naar periodes,waarin het sociale leven minder actief beoefend wordt. Dat laatruimte om door de week te gaan zeilen, tennissen of golfen en eenbelangrijk deel van het werk naar de avond of het weekend teschuiven.

De mogelijkheid om te kunnen (nietmoeten) telewerken zou in de nabije toekomst voor wie een (nieuwe)baan zoekt wel eens net zo belangrijk kunnen worden als de optie vandeeltijdwerk. De werkgever die telewerken niet aan kan bieden kan eenbelangrijk deel van zijn potentiële personeel missen.

Evalueer de volgende effecten op uwworkforce:

Werving en motivatie van nieuwe medewerkers
Openbreken van nieuwe potentiële bronnen van personeel
Flexibiliteit van inzet
Behouden van bestaand personeel
Behoud van kennis en ervaring
Alternatieve beloning (telewerken als motivator)

2.2 Transportkosten

2011-12-03T15:06:00.001+01:00

Medewerkers moeten zich kunnenverplaatsen, van huis naar kantoor, naar klant of werkplek en tussenwerkplek en kantoor en thuis. Functieafhankelijk kunnen ditbewegingen zijn op vaste, reguliere tijden en afstanden of juist adhoc, ingegeven door de situatie van het moment, van de ene plek naarde andere en telkens op verschillende tijdstippen. Met de verminderdedienstverlening van het openbaar vervoer, gecombineerd met deopgelopen verwachtingen van de individuele werknemer neemt hetgebruik van, van bedrijfswege verstrekt, vervoer, de lease-autokortom, hand over hand toe. Aan de andere kant staan we steeds meeren steeds vaker in steeds langere files. De kosten, die met hetvervoer gemoeid gaan, nemen voortdurend toe. Dat geldt zowel voor dedirecte kosten die met het vervoer zelf te maken hebben als deindirecte, die terug te voeren zijn op verminderde werklust doorirritatie, vertragingen en verloren productieve uren.

Tel daarbij op de frustraties en detoenemende kosten van het parkeerprobleem en u begrijpt dat zowelwerknemer als werkgever reden hebben om over het vervoersprobleem nate denken. Sommige bedrijven bieden op de kantoorterreinen alvalet-parking aan of parkeerruimte op afgelegen terreinen met gratisshuttle vervoer. Een medewerker die dagelijks twee of meer uur aan aldeze problemen kwijt is, raakt alleen al hierdoor daniggedemotiveerd. Telewerken zou wel eens een belangrijke bijdragekunnen leveren aan het tevreden houden van de medewerker en hetbereikbaar houden van de kantoren en fabrieken.

Natuurlijk hebben lease-auto’s enjaarabonnementen op het openbaar vervoer kosten die losstaan van hetwerkelijke gebruik. Toch zijn er voldoende variabele elementen(afgezien van de hierboven genoemde tevredenheid), die wel eens eensignificante kostendaling tot gevolg kunnen hebben: brandstof, minderkilometers per leasejaar, parkeerkosten en in de toekomstkilometerheffingen. Met andere woorden: neem alle kostenfacetten inogenschouw en niet alleen de vaste elementen, die door telewerkenniet worden weggenomen. Niet naar kantoor komen als er geen redenvoor is, zou kostentechnisch wel eens een zeer geldige reden kunnenzijn om telewerken in te voeren. Telewerken kan gunstig uitvallen alshiermee thuiswerken bedoeld wordt, maar ook de invoering van lokalekantoren (satellieten), waar het reisprobleem minder groot of zelfsafwezig is, leidt tot een telewerkoplossing: Het Nieuwe Werken.

Nu ligt de nadruk hier sterk op delease-auto, maar ook bij het openbaar vervoer spelen dergelijkeargumenten. Door de voordelen van de vaste elementen (jaar- entrajectkaarten) is hier minder voordeel te behalen, maar zodra ervariabele elementen inzitten (strippenkaart, kosten per rit,parkeergelden of bewaakte fietsenstalling) kunnen deze meegenomenworden.

Motiveren om mee te doen wordtversterkt als het topmanagement deelname aan het gekozen modelbeloont. De directeur, die voor zichzelf een parkeerplaats bij devoordeur reserveert terwijl uw medewerkers en klanten zich een slagin de rondte moeten rijden voor een plekje, werkt zeer demotiverend.Het lid van het bestuur, dat laat weten dat hij thuis werkt en datook zo noemt, straalt een heel andere boodschap uit.

Vervoerskosten en motivatie:

Vraag de medewerkers die veel reizen eens, wat ze vinden van periodiek thuiswerken. Kijk daarbij met name naar reis(de)motivatoren: leuk vinden, ergernissen, vermoeidheid, door de werknemer te betalen variabele kosten.
Reken uit welke variabele kosten bespaard kunnen worden door minder te reizen, ook door de werknemer. Denk daarbij aan brandstof, parkeerkosten en mogelijk toekomstig doorberekenen van variabel weggebruik.
Heeft een dergelijk telewerkbeleid ook invloed op grote kostenfactoren, zoals het bestemmen van ruimte tot parkeerplek in plaats van kantoorruimte? Zeker in binnensteden zou vermindering van het aantal bedrijfsvoertuigen wel eens een positieve uitstraling kunnen betekenen voor uw organisatie: steek uw inspanningen dan ook niet onder stoelen of banken.

2.1 Kantoorkosten

2011-11-26T18:03:00.001+01:00

Door de toenemende kosten per werkplekis er een algemene tendens veel aandacht aan de kantoorruimte tebesteden. Die werkplekkosten zijn een optelsom van vaste kosten voorde huur of afschrijving op koop per vierkante meter, de schoonmaak-en periodieke onderhoudskosten en de bijkomende kosten, zoalsverlichting, verwarming en ventilatie, belasting en verzekering. Teldaarbij op de kosten voor de inrichting en de daarbij behorendeadditionele kosten en de totale som begint aardig op te lopen.Daarbij komen de eisen, die de Arbo-wet en de werknemer aan dewerkplek stellen.

Telewerken komt er, in elk geval, opneer dat medewerkers niet op een eigen kantoorplek werken. Ze werken,in plaats daarvan, op een kantoorplek bij de opdrachtgever of thuisof onderweg. Toch zullen de werknemers zo nu en dan op kantoor komen.Maakt het dan eigenlijk nog wel uit? Daar kunnen we een rekensommetjeop loslaten. Voordat we dat doen, wijzen we er op dat dit eenvereenvoudigd model is, waarin bepaalde factoren bewust niet zijnopgenomen. Het is alleen de bedoeling duidelijk te maken op welkewijze u besparingen en uitgaven kunt berekenen, een methode die uhelpt om uw beslissing of voorstel met argumenten te ondersteunen.

U heeft 100 medewerkers die gemiddelddrie dagen per week (60% van hun tijd) kunnen telewerken. Als u nuzorgt voor een spreiding van die andere twee dagen, dan kunt uvolstaan met slechts 40 werkplekken in tegenstelling tot de 100 die uop grond van uw personeelsbestand nodig zou hebben. Om de inhoud vandit artikel niet direct te laten verouderen geven wij hierbij geenfinanciële cijfers, maar u kunt die voor uw eigen werkomgevingongetwijfeld vrij snel berekenen. Natuurlijk is de werkelijkheid nietzo zwart-wit, maar het geeft wel een aardige indicatie hoeveel kostenu zich kunt besparen. In werkelijkheid is er een bepaalde overlap,zodat u meer feitelijke werkplekken nodig heeft.

Staan daar geen alternatieve kostentegenover? Tot op zekere hoogte wel, maar voor die kosten bestaan ookbelastingtechnisch andere spelregels. Als de medewerker bij deopdrachtgever werkt moet u de werknemer voorzien van alle technischehulpmiddelen, die nodig zijn voor de uitoefening van zijn of haartaak. Voor de hand ligt de beschikking over een computer en eentoegang tot het internet, bijvoorbeeld door een mobiel internetabonnement.Daardoor wordt de werknemer onafhankelijk van de mogelijkheden die deopdrachtgever biedt.

Natuurlijk doet u er goed aan uwopdrachtverstrekker contractueel te verplichten een werkplek tebieden, welke aan de Arbo-normen voldoet en die internettoegang biedt. Uw medewerker moet dan welgoed geïnstrueerd zijn over wat er van hem of haar verwacht wordt intermen van te bezoeken websites, virusbescherming en anderebeveiligingsaspecten. Dat geldt zeker als de werknemer op hetzelfdemoment toegang heeft tot het interne netwerk van de klant. Een bekendveiligheidsrisico is onbeveiligde internettoegang gecombineerd mettoegang tot het interne netwerk: internetmodem en netwerkkaart! Laat datuitzoeken en maak daar, met werknemer en met opdrachtgever, afsprakenover. In het hoofdstuk over Technisch Beheer komen we daar noguitgebreid op terug.

Werkt de werknemer thuis, dan kunt ueen pakket aan mogelijkheden samenstellen. Voor een thuiswerkplekgeldt in principe dat alle kosten, welke normaal voor rekening van dewerkgever zouden komen, ook nu onbelast vergoed kunnen worden.Daarbij moet u wel rekening houden met onder meer de Arbo-normen! Leter op dat een computer en printer voor een vaste werkplek een derdekosten van de mobiele, draagbare varianten. Bovendien gevendergelijke machines gewoonlijk niet zo vaak aanleiding tot repetitivestrain injury (RSI of muisarm). Ook hierover zijn in de verschillendehoofdstukken nadere gegevens te vinden.

Een dergelijk thuispakket kan variërenvan internettoegang met gebruikmaking van de eigen faciliteiten van de werknemer(onkostenvergoeding) tot de totale inrichting van de werkplek,inclusief alle telecommunicatiehulpmiddelen die daarbij horen.Pakketten kunnen bestaan uit een bijdrage in de kosten of eendeclaratie tot de fysieke inrichting en aanleg. Het is verstandig inalle gevallen met de belastingdienst te overleggen.

De vraag, die je zou moetenbeantwoorden, is of de nieuwe kosten niet gelijk of hoger zijn dan deoorspronkelijke, namelijk bij een vaste kantoorwerkplek.Waarschijnlijk maakt het inderdaad niet veel uit, met uitzonderingvan de onroerend zaak-kosten. Die komen namelijk bij eenthuiswerkplek altijd voor rekening van de werknemer en in het gevalvan plaatsing bij de klant, voor diens rekening. De mogelijkebesparing zal dus per organisatie uitgezocht moeten worden, rekeninghoudend met belastingvoordelen voor het bedrijf of voor de werknemeren met eventuele subsidies. Naarmate een bedrijf kleiner is zijn dete behalen financiële voordelen voor werkplekbesparingentwijfelachtiger.

Daar staat tegenover dat veel van dezethuiskosten toch gemaakt worden, terwijl er tevens een kantoorplekvrijgehouden wordt. Bij goed beleid kan men zich die laatste kostendus voor een deel besparen.

Kortom de financiële kaders:

Wat zijn de mogelijkheden om door telewerken in te voeren de vaste kantoorlasten te laten dalen? Vergelijk vaste en variabele lasten bij volledige bezetting tegenover spreiding van bezetting.
Welke (nieuwe) kosten brengt dat met zich mee in termen van werkplekinrichting mobiel of thuis? Welke zijn periodiek, welke eenmalig? Wat zijn de afschrijftermijnen?
Welke kosten voor telecommunicatie nemen toe: in plaats van via de internettoegang van het bedrijfsnetwerk wordt er nu via de internetverbinding van de werknemer of zelfs mobiel gewerkt.
Er zijn drie toegangsvarianten: de eerste is toegang via het bedrade (bedrijfs)netwerk, de tweede is draadloos via (lokaal) WiFi en de derde is highspeed mobiel datanetwerk (3G en afgeleiden).
Mobiel zijn er drie hardware varianten: de klassieke laptop die een desktop computer vrijwel overbodig maakt, de tablet die vooral geschikt is om informatie te lezen (maar steeds meer over invoer opties beschikt) en de mobiele smartphone, klein maar niet geschikt voor grote documenten.
Welke kosten moet je als werkgever altijd maken en over welke zijn afspraken met de werknemer te maken? Is de werknemer bereid mee te investeren, als bijvoorbeeld de apparatuur ook voor privé-doeleinden inzetbaar is?
Welke kosten kan een opdrachtgever dragen als werkzaamheden daar worden uitgevoerd?
Welke financiële speelruimte biedt de belastingdienst; welke subsidies zijn er?

2.0 Organisatieperspectief

2011-11-19T14:17:00.001+01:00

Telewerken wordt soms gezien als middelom een sociaal rechtvaardige werkverdeling mogelijk te maken. Erwordt gesproken over mensen, die niet aan een regulier werkproceskunnen deelnemen, zoals huisvrouwen en mensen die ver van een(geschikte) werkgever wonen. Voor mobiel gehandicapten zou telewerkende optie zijn om toch een actieve rol te kunnen spelen. Het is devraag of door dergelijke argumenten het telewerken niet in eenbijzondere hoek is gezet, namelijk de uitsluitende rechtvaardigingdoor standpunten van werknemerszijde.
Het lijkt er dan op of er geenwerkgeversstandpunt over telewerken is, dus los van de bovenstaandeargumenten. Wij zijn echter van mening dat er van de kant van dewerkgever wel degelijk valide argumenten, voor en tegen, zijn. Hetinitiatief voor telewerk hoeft dus niet bij de werknemer te liggen endoorslaggevend zou een bedrijfsreden kunnen zijn.

Telewerken zien wij, zoals in de vorige blog-posting is uiteengezet, als een werkmethode. Het is er eenvan velen, zoals het hiërarchische model, Henri Fords lopende band,de kwaliteitscirkels en de zelfsturende teams. Het is dus, zoals ookbij al die andere modellen, beter om te kijken wat telewerken aanvoor- en nadelen biedt voor bedrijf, medewerker en samenleving. In de volgende vijf blogs gaan we bekijken welke elementen van de kant van deorganisatie in uw keuzemodel een rol kunnen spelen. Het is aan u omte bepalen of en, zo ja, welke van die elementen in uw eigen situatiemeegewogen moeten worden.

Een aardige methode is om een teamsamen te stellen uit alle belanghebbende groepen en met hen een dag te bestedenom de voor- en nadelen van telewerken in uw organisatie op een rij tezetten. U kunt hier onder meer bij betrekken: een vertegenwoordigervan het lijn- of projectmanagement, iemand die telecommunicatie en IT(ICT) in zijn portefeuille heeft, personeelszaken, eventueel eenvertrouwenspersoon, bedrijfsarts, jurist en een vertegenwoordiger vande ondernemingsraad en/of vertegenwoordigers van verschillendeprofessies in uw organisatie. Zorg er voor dat u dekking heeft vanhet hoogste beleidsorgaan, de directie of het managementteam. Voorkomdat u een belanghebbende partij overslaat; u moet hen in elk gevalvooraf en achteraf inlichten over de bedoeling en resultaten van dezebijeenkomsten. Het is, omwille van de effectiviteit bij een watgrotere organisatie, verstandig u in het proces te laten begeleidendoor een onafhankelijke buitenstaander. Om u voor te bereiden gevenwij u in dit blog een aantal argumenten.

Nieuwe werkmethoden worden inorganisaties gewoonlijk pas ingevoerd als het hogere management er,goedschiks of kwaadschiks, van overtuigd is dat de methode op een ofandere wijze bijdraagt aan een verbetering van de effectiviteit ofefficiëntie van de organisatie, het bedrijf. Ook voor telewerkengeldt dat er meer dan één argument voor en tegen is. Het is dekunst om uit te vinden welke in uw situatie gelden. Het gaat daarbijlang niet altijd om kostenbesparing, zoals uit de volgende blog-postings moge blijken.

1. Wat is telewerken?

2011-11-09T08:53:00.000+01:00

Verrehoren, verrezien of verrekijken,verrespreken en verreschrijven zijn zo te zien wat vreemde begrippen.Maar een tele-foon, tele-visie, tele-copier of tele-facsimile (fax)en tele-scoop kennen we allemaal, al is de tele-graaf watachterhaald. In al deze gevallen zijn technologieën geïntroduceerddie ons mensen de mogelijkheid bieden dingen op afstand te doen.Kennelijk is het voor ons belangrijk niet gehinderd te worden doorafstand. Afstand betekent verplaatsing en verplaatsing betekent tijd.Wij willen graag dingen kunnen doen zonder verplaatsing omdat ons detijd ontbreekt.

Werk is altijd plaatsgebonden geweest.Om iets voor elkaar te krijgen moet je er lijfelijk zijn. Meestal doeje dat door naar je werk te gaan – je werk komt gewoonlijk nietnaar je toe. Natuurlijk kunnen schrijvers en accountants hun werkverrichten op een andere plek dan waar de uitgever of ondernemingzich bevindt, maar alleen door het onderliggende materiaal mee tenemen. Dat materiaal is dan niet meer beschikbaar of bruikbaar vooranderen. Bestuurders en managers proberen hun werk zo te regelen datze tijd aan meer zaken tegelijk kunnen wijden. Als zij hunbasisgegevens onderweg meenemen, dan ontstaat er een tijdsprobleem:hun informatie is nooit meer het allerlaatste. Je kunt je voorstellendat je er naar gaat streven dat je plaats en tijd los wilt koppelenvan je werk. Andersom gesteld: werken waar en wanneer jou datuitkomt. Daarbij wil je graag dat niet alleen jouw informatie demeest actuele is, maar ook dat de aanvullingen en aanpassingen, diejij uitvoert, ook voor iedereen beschikbaar zijn.

Het toenmalige Ministerie van Verkeer &Waterstaat kon niet vermoeden dat, toen het directoraat generaalVerkeer en Vervoer in 1990 met de experimenten met telewerkbegon, dat dit het begin zou zijn van een nieuwe kijk op arbeid, wat we tegenwoordig Het Nieuwe Werken noemen.Telewerken in de 21^ste eeuw betekent niet alleen het terugdringen van hetaantal files door verminderen van het woon-werkverkeer, maar ook hetinvoeren van een nieuwe vorm van arbeidsorganisatie met als doelverhoging van de arbeidsproductiviteit, verlaging van bijvoorbeeld dekantoorruimtekosten, het aanbieden van nieuwe diensten en services.

Er zijn kortom allerlei redenen ommensen en werk bij elkaar te brengen en wel in die zin dat we demensen naar het werk brengen.

Dit blog gaat over de methode waarbij uwerk naar uw mensen gaat brengen. In plaats van mensen verplaatst uhet werk. De medewerkers krijgen hun werk op hun werkplek, waar dieook is. Afhankelijk van de rol van de persoon kan deze ook in staatgesteld worden zijn of haar werk zelf op te halen, zonder van locatiete hoeven veranderen. Hierbij nemen wij aan dat het werk materiaalbetreft dat een integraal onderdeel vormt van de bedrijfsvoering.

Deze beschrijving sluit een aantalrollen uit van onze definitie van telewerken. Uitzendkrachten gaannaar hun werk toe. Garnalenpellers en verwante thuiswerkberoepengebruiken geen materiaal dat een integraal onderdeel vormt van debedrijfsvoering. De eerdergenoemde accountant, die de (al dan nietdigitale) bloghouding meeneemt, is geen telewerker. Dit sluit duselke vorm van arbeid waarbij fysiek materiaal gemoeid is uit. Eenauteur die zijn stukken thuis schrijft en af en toe naar de uitgeverstuurt is geen telewerker. De redacteur die stukken bewerkt, welke inde systemen van de uitgever worden beheerd, is dat wel. Als deaccountant vanuit de eigen werkplek rechtstreeks toegang krijgt totde administratie die op de onderneming gevoerd wordt, dan is hij ofzij wel een telewerker.

Telewerken is daarmee die wijze vanarbeid verrichten, waarbij de (mede)werker op afstand informatieverwerkt. Telewerken hoeft dus niet thuis te gebeuren. De termdigitaal of elektronisch is ons inziens te beperkend en soms zelfsfoutief, maar dat het altijd informatie betreft moge duidelijk zijn.

Telewerken is dus niet altijd een onderdeel van "Het Nieuwe Werken" of "medewerker 2.0". Het is gewoon een methode om bedrijfsdoelen te halen of een werkwijze in te voeren die werknemer en/of werkgever bijdraagt aan een professionele bedrijfsvoering.

Dit blogje dient als een handleidingvoor de organisatie, die telewerken overweegt of invoert. U vind hiergeen academische discussie voor of tegen, noch een uiteenzetting overde definitie van telewerken. Wij, de auteurs, hebben op basis vanonze ervaring en verstand enkele ideeën, suggesties envoorstellen voor u samengevat. Wij zijn geen voor- of tegenstandersvan telewerken – of en hoe u het invoert is aan uzelf. We reiken ude argumenten aan om die keuze te maken.

Trouw aan dit principe is het blogopgesteld volgens een aantal groepen positieve en negatieveelementen. In de verschillende hoofdstukken komen overwegingen naarvoren die van u zowel een voor- als een tegenstander kunnen maken.Techniek komt bij ons pas op de laatste plaats.

Wij verwachten dat wij een bijdragekunnen leveren aan meer gefundeerde beslissingen om telewerken al danniet in te voeren. En, mocht het oordeel positief uitvallen, danwillen wij met ons schrijven een bijdrage leveren aan een meersuccesvolle invoering van telewerken.

0.1 Leeswijzer voor de TeleWerkWijzer

2011-11-09T08:30:00.000+01:00

Dit blog is een heel pragmatischehandleiding. U kunt natuurlijk het blog van voor naar achter lezen(van oude blogs naar meer recent). Maar dat is misschien niet altijdhet meest handig en mogelijk heeft u daar de tijd niet voor. DeTelewerkwijzer is dan ook zo opgezet dat dit niet hoeft; u kunt eenandere volgorde aanhouden en er voor kiezen delen helemaal over teslaan.

‘Wat is telewerken’ beschrijft het begrip zoals we dat in dit blog gehanteerd hebben. Het kanook in uw eigen situatie handig zijn om het begrip ‘telewerk’ in te perken. Niet alles wat buiten de poort gebeurt is in onze definitie telewerk.
‘Organisatieperspectief’ beschrijft de belangrijkste argumenten gezien vanuit de werkgever, ons inziens nogal eens een vergeten standpunt. Welke elementen spelen nu feitelijk een rol bij de vraag of telewerken bij kan dragen aan het resultaat, maar niet uitsluitend in financiële zin. Moet u vanuit bedrijfsredenen een keus voorbereiden, dan vindt u hier de belangrijkste argumenten.
‘Medewerkersperspectief’ gaat in op de visie van het personeel dat mag of moet gaan telewerken. Managementstijl, soorten werk en soorten medewerkers vormen delen van dit hoofdstuk. Methodes voor invoer worden beschreven waardoor een zekere mate van modelvorming toegepast kan worden. Voor personeelsmanagers, ondernemingsraden, verandermanagers een aan te raden onderdeel.
In ‘Juridische en fiscale aspecten’ komen de regels en het geld naar voren dat van overheidswege rond het fenomeen telewerk is geïnstitutionaliseerd. Om verschillende redenen en daarom ook op verschillende manieren draagt de overheid een positief steentje bij aan de keuze voor invoering van telewerken. Doe er uw voordeel mee, financieel manager, personeelsmanager, OR-lid. Maar ook wie wil weten of fiscaal het onderste uit de kan gehaald wordt kan hier terecht.
In ‘Invoeren en beheren’ gaan we in op de werkelijke invoering, waarbij we eerst puntsgewijs het bedrijf en de organisatie onder de loep nemen en pas in tweede instantie naar de techniek kijken. Voor wie projectmatig betrokken is en een lijstje met belangrijke invoeringsfactoren wil hebben.
‘De criteria voor succesvol telewerken’ somt alle elementen nog eens kort op, in volgorde. In ongeveer een bladzijde heeft u de belangrijkste componenten als een controlelijstje bij elkaar staan.
Dit blog sluit af met een Epiloog en met een overzicht van handige achtergrondinformatie, adressen en internetlinks, waardoor u meteen met telewerken aan de slag kunt.

0.0 TeleWerkWijzer - Het wat en hoe van telewerken

2011-11-08T23:28:00.000+01:00

De TeleWerkWijzergaat over slim telewerken en de keuzes voor en tegen telewerken inverschillende werkomgevingen. Het is met name een praktischehandleiding en geen collegebundel. Er wordt aandacht besteed aan hetinvoeren van telewerken, de kansen en de valkuilen, op zowel zakelijkals persoonlijk gebied. Het gaat niet speciaal of alleen over dethuiswerkende huisvrouw of de arbeidsgehandicapte medewerker, maarover organisaties en medewerkers die telewerken en mobiel werkeninzetten als onderdeel van een uitgekiende arbeidsstrategie.Bedrijfsculturele en organisatorische aspecten, facetten van(arbeids)recht, technologie en techniek komen aan bod, vooral metveel voorbeelden en tips.

Telewerken is een facet van Het Nieuwe Werken, een fenomeen dat niet nieuw is en weinig met werken te maken heeft, maar veel meer met het inrichten van je leven. Het is een Lifestyle, om een andere hypeterm te gebruiken.

Dit blog is geschreven voor de manager en de medewerker die een verantwoordekeuze willen maken voor de invoering van telewerken. Moet ik het doenen, zo ja, hoe moet dat dan? Wat mag ik niet vergeten en wie moet ikinformeren? Wat is de handigste volgorde? Waar gaat het vaak mis? Hetdoel is de manager te helpen beslissen of telewerken in een of anderevorm voor zijn organisatie(onderdeel) beschikbaar moet komen en opwelke facetten gelet moet worden.

De volledige tekst zal in de komende weken, stap voor stap, worden geplaatst in dit blog: telewerkwijzer.blogspot.com.

Deauteurs

Jan Willem Broekema heeft veelverschillende rollen bekleed voor ICT- en adviesorganisaties en bij derijksoverheid. Daarbij zijn de veranderingen, die het gebruik vannieuwe technologieën veroorzaken bij medewerker en bedrijf nogsteeds zijn aandachtsgebied. Zijn expertise richt zich op begrippenals kennis, cultuur, communicatie, creativiteit, change en content.Voor deze uitgave trad hij op als auteur en eindredacteur.

Jeroen Karreman is vanaf 1982ook werkzaam geweest in diverse functies in IT-organisaties. Hijheeft functies bekleed als projectmanager, verkoper,informatieanalist en consultant. Als gevolg van een chronische ziektein 1985 kreeg hij te maken met een destijds nieuw fenomeen,telethuiswerk en telewerken, en heeft zich gespecialiseerd intelewerken voor mensen met een arbeidshandicap. Hij is alsprojectadviseur betrokken geweest bij telewerkprojecten in Nederlanden hij beoordeelde voor de Europese Commissie internationaletelewerkprojecten. Hij heeft samen met een stichting de Telewerkprijs1994 gewonnen.In deze uitgave heeft Jeroen naast de reguliereauteursbijdrage met name geput uit zijn extensieve persoonlijkekennis en ervaring op dit terrein.

De TeleWerkWijzer is oorspronkelijk door Kluwer uitgegeven maar de auteursrechten liggen volledig bij de auteurs. Deze digitale versie is inhoudelijk vernieuwd, aangevuld met andere inzichten en aangepast aan de nieuwere technieken. Mocht u een gedrukt (oud) exemplaar willen bemachtigen: ISBN90-14-07991-5, uitgaveKluwer, Deventer. Omvang114 bladzijden. NUGI684, 685.

TeleWerkWijzer van J.W. Broekema & J. Karreman is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding-NietCommercieel-GelijkDelen 3.0 Unported licentie.
Gebaseerd op een werk op telewerkwijzer.blogspot.com.